上週我坐在香港的一個會議室裡，聽一位來自上市公司的採購主管描述他們公司的新軟體購買協議。他說的話讓我的咖啡變冷：
"去年我們購買了五十個企業軟體的席位。今年呢？我們只購買了兩個。然後我們將這兩個帳戶連接到我們的內部AI代理。這個代理處理的工作曾經需要五十個人。"
他不是在自誇。他是在警告我。
每席SaaS模型——過去二十年軟體經濟的基礎——正在實時被解構。當你在計算你的年度經常性收入並計劃下一個「佔領與擴張」策略時，你的客戶正在悄悄地用永不疲倦、永不要求加薪、且永不為你產生經常性收入的自主代理取代你的用戶許可證。
這不是一個趨勢。這是一種結構性崩潰。
舒適的死亡
a16z 的合夥人大衛·喬治上個月明言：軟體產業的舒適區已經死了。公開市場已經重新定價這個行業。過去那種「增長緩慢但在扣除股票補償後仍有可觀利潤」的把戲已經不再奏效。投資者看穿了這一點。
在接下來的十二到十八個月內，任何陷入中間地帶的公司——增長速度過慢以至於無法獲得高估值，股權過於稀釋以至於無法成為現金牛——都將被市場清算。這並不是因為它們是壞公司，而是因為價值創造的物理法則已經改變。
你有兩個選擇。它們是極端的。它們是互斥的。而「兩者都做一點」是死刑宣判。
路徑一：增長叛亂
這不是將聊天機器人附加到你的舊有程式碼庫上。這是在接下來的12至18個月內，承諾純粹通過「AI原生產品」將你的總收入增長率提高十個百分點。這需要組織上的縱火行為。找到你的五位特種部隊：每家公司都有四到五個人，無論他們目前的職稱是什麼，都能創造出100倍的價值。找到他們。給他們重新「創建」公司的任務。不是一個工作小組——而是一場重塑。
This requires organizational arson.
Find your five special forces: Every company has four or five people who create 100x value regardless of their current title. Find them. Give them the charter to "refound" the company. Not a task force—a reinvention.
清除官僚的免疫系統：這五個人需要負責數據架構、工作流程文件和客戶關係管理的背景。他們需要建立取代中層管理的動態人工智慧層。本月要仔細觀察你的副總裁。任何問「我們的人工智慧策略是什麼？」而不是向你展示已發佈代碼的人都會被淘汰。用特種部隊取而代之。
部署四人小組：將50%的研發資源專注於新的人工智慧產品。沒有部門。沒有大規模的敏捷會議。只有「設計 + 產品 + 工程」的四人微型小組。從第一天開始就開始編寫代碼。限制人數，而不是計算能力。溝通成本必須接近零。
改變獲利物理學：如果你的人工智慧產品不允許代理人自主消耗並支付自身的費用，那麼你就失敗了。未來的增長來自於代幣消耗、使用強度、自動化深度和交付的結果——而不是向可能在下個季度被解僱的人類銷售座位。
第二條路徑：利潤機器
不是每個人都能實現第一條路徑。如果你無法通過人工智慧原生產品實現10%的增長，那麼你唯一的選擇就是成為一個無情的現金產生引擎：在12到24個月內實現40-50%的真實營運利潤（包括基於股票的補償）。
這不是為了頭條新聞的「削減8%」。這是重新設計機器：
扁平化與標準化：裁減中層管理。廢除委員會。拒絕高客製化的專業服務。如果客戶需要量身訂做的諮詢，他們不符合你的經濟模式。
合理化客戶基礎：提高高轉換成本的核心工作流程的價格。迫使低利潤的長尾客戶接受高利潤的基本定價——或者讓他們流失。收入質量勝過收入數量。
給你的工程師武器級的計算能力：你將大幅裁減人力（包括個別貢獻者和高層主管），但留下的工程師將獲得每月超過1,000美元的人工智慧代幣預算。如果他們沒有用完這些預算，那麼他們的工作強度不夠。一位頂尖工程師搭配二十個人工智慧代理的產出，超過一個十人委員會兩個數量級。
接受護城河的蒸發：你傳統的使用者介面優勢和整合護城河正被人工智慧介面所侵蝕。準備好讓你的核心業務變成商品，並相應地定價。
研究博通在霍克·譚（Hock Tan）領導下的做法：殘酷的成本紀律、產品簡化和絕對的利潤提取。成為一種武器，而不是一個平台。
我們在Mercury的做法
我們在2021年早期就看到了每席定價的死亡。我們拒絕在中途死亡。
因此，我們將第二條道路的利潤紀律與第一條道路的商業模型架構融合。我們從基礎開始重建了我們的定價和運營哲學：
以結果為導向的經濟學，而非人頭稅
我們完全取消了按用戶計費。我們的合約現在基於「運算與結果」。
- 基礎設施保留費：客戶每月支付固定的基礎設施和人工智慧代幣池費用（如同最低的公共事業帳單）。
- 價值提取：當我們的人工智慧自主處理10,000個訂單或節省5,000小時的支持勞動時，我們會從這些量化的商業結果中提取一部分百分比。
扭曲的激勵已經消失。當我們的客戶縮減人力團隊並擴大對人工智慧的依賴時，我們的收入呈指數增長。我們不與他們的人力資源部門對抗；我們成為他們運營效率的股東。
以利潤為先的團隊結構
我們保持60%以上的真實營運利潤（包括所有選項和獎金）。沒有臃腫的中層管理。沒有「區域」副總裁。只有面向客戶的專案經理和擁有龐大API預算的工程師。
我們不接觸低客製化的專業服務。我們提供標準化、模組化的人工智慧基礎設施，讓代理商使用，而非人類配置，或高價值的客製化專業服務。
選擇
軟體曾經是一個安全的商業。你建立了一個工具，出售座位，收集經常性收入，並且每年提高價格5%，直到你出售給Salesforce或上市。這種算式現在成為了死亡的警示。
你有十八個月的時間。要麼建立一個能使你的收入曲線增長十個百分點的AI原生產品，要麼轉型為一台能提取40%利潤的利潤機器，而你的競爭對手則在燃燒。
"我們會兩者兼顧"將是你在2027年的墓碑上所寫的。
選擇一條路徑（或兩者皆選）。今天就開始。
—— 詹姆斯，首席執行官，Mercury Technology Solutions香港，2026年3月31日
